Passende HR-instrumenten
1. Wendbaarheid en functies & rollen
2. Wendbaarheid en de gesprekscyclus
3. Wendbaarheid en belonen
4. Wendbaarheid en persoonlijk leiderschap
De richting is bepaald en de start is gemaakt; we zijn op weg naar een wendbare organisatie. Een organisatie met aanpassingsvermogen en met medewerkers die eigen verantwoordelijkheid nemen.
Vanuit HR gaan we een aantal bedrijfsbrede “instrumenten” aanpassen. Het doel hiervan is dat ze de wendbaarheid helpen te vergroten. Dit doen we in nauwe samenwerking met de ondernemingsraad.
1. Wendbaarheid en functies & rollen
Wij zijn op weg naar een meer wendbare organisatie. Dit knelt met de huidige manier van het beschrijven en wegen van functies. Al jaren gebruiken we hiervoor de ‘Methode voor het Rangordenen van Functies (MRF-methodiek)’. Een systeem dat is ontwikkeld in de jaren ’60 en ‘70 van de vorige eeuw. Maar we merken dat het met de MRF-methodiek steeds lastiger is om bij veranderde taken steeds weer de functieomschrijving aan te passen en te wegen.
De afgelopen periode heeft een werkgroep bestaande uit een afvaardiging van de OR en medewerkers van de afdeling HR een onderzoek gedaan naar onze manier van het beschrijven en wegen van functies. Zij hebben interviews afgenomen bij verschillende collega’s en er is een vragenlijst uitgezet onder alle medewerkers, om zoveel mogelijk input te verzamelen. De grote vraag was: welke methode levert een optimale bijdrage aan onze wendbaarheid? Uiteindelijk kwam de werkgroep Functies & Rollen tot de conclusie dat de ‘Baarda-methodiek’ alles in zich heeft voor PoA om goed voorbereid te zijn op de toekomst.
En goed nieuws… We stappen over op de Baarda Methodiek
Wat is de Baarda-methodiek? De Baarda-methodiek is gebaseerd op 8 rollen met bij iedere rol 4 niveaus van taakvolwassenheid. Dit noemen we de Baarda leerweg. De Baarda-methodiek is transparant en leidt tot een uitlegbaar functies-/rollengebouw met zicht op loopbaanpaden en ontwikkelpotentieel.
De Baarda rollen
De Baarda Leerweg
De Baarda-methodiek geeft de organisatie een totaaloverzicht van talenten binnen de organisatie en in teams. Het geeft antwoord op:
• Wat kunnen we aan wie vragen? • Wat heb ik aan talent in huis en hoe sluit dat aan op onze toekomst? • Wat hebben we nog nodig?
Voor medewerkers is de Baarda-methodiek begrijpelijk, transparant, eerlijk en het geeft zicht op loopbaanpaden. Het geeft ook antwoord op de vragen:
• Wat kan ik, wat past er bij mij? • Waar komen mijn kwaliteiten tot recht? • Wat wil ik in de toekomst doen? • Hoe kan ik dat bereiken?
Iedereen behoudt gegarandeerd het huidige salaris en de eventuele afspraken die zijn gemaakt met betrekking tot de arbeidsovereenkomst, blijven gelden. Daarnaast behoudt iedereen de huidige functietitel en blijft iedereen hetzelfde werk doen.
2024 is een jaar van zorgvuldig voorbereiden, indelen en uitwerken. Iedere functie is ingedeeld in een van de 8 Baarda-rollen. Dit noemen we de job matrix. Iedere medewerker wordt in zijn/haar Baarda-rol ingedeeld en in een van de vier leerwegen. Dit noemen we de people matrix. Het ontwerpen van de job- en people-matrix vindt plaats in 4 verschillende projectgroepen. Iedere projectgroep bestaat uit de verantwoordelijke directeur, het complete managementteam en eventueel vertegenwoordigers van de zelforganiserende teams. De OR sluit aan als toehoorder en ter beoordeling van de zorgvuldigheid, transparantie en controleerbaarheid van het proces.
Hierna volgt een analyse van de beloningssituatie. Bureau Baarda zal in deze fase van het project een rapport opleveren met daarin de marktconforme loonlijn alsmede een analyse van de afwijkingen daarop binnen Port of Amsterdam. Dit zal resulteren in een advies m.b.t. de optimale loonlijn voor Port of Amsterdam. De directie maakt de definitieve keuze met betrekking tot de overstap naar de Baarda-methodiek wanneer de gevolgen voor de (meerjaren)begroting inzichtelijk zijn.
Vanaf augustus worden alle collega’s persoonlijk door hun leidinggevende en een collega van HR geinformeerd over de indeling in de People matrix. Op 1 januari 2025 gaan we over.
2. Wendbaarheid en de gesprekscyclus
We hebben de effectiviteit van de huidige gesprekscyclus, genaamd "Performance Cyclus - Sturen op resultaat en ontwikkeling", onderzocht door middel van een enquête onder alle medewerkers.
Ongeveer 75% van de medewerkers vindt de huidige gesprekscyclus slecht tot matig. Zo draagt het onvoldoende bij aan je persoonlijke ontwikkeling en aan het realiseren van resultaten. En dat terwijl het jou tijd en energie kost. Hoog tijd dus om het systeem zo in te richten dat het bijdraagt aan jouw ontwikkeling, resultaten én de gewenste wendbaarheid.
We gaan door middel van een pilot de komende periode bekijken wat wél werkt in een gesprekscyclus, zodat we het goede gesprek kunnen voeren. We kijken in ieder geval vooruit, in plaats van terug. We reflecteren op onszelf en onze werkzaamheden. We stoppen met beoordelen. Daarbij streven we naar een open feedback cultuur. Dat wil zeggen dat jij op elk moment feedback kunt vragen (of krijgen). We wachten dus niet meer op dat ene moment in het jaar.
Als medewerker blijf je zelf verantwoordelijk voor je ontwikkeling en juiste inzet van je kwaliteiten. Wij gaan je helpen door je middelen te geven om dat goed te doen zodat jij jezelf blijft ontwikkelen en inzetbaar blijft.
De pilot is gestart bij DHM operatie, Advies en Beleid en Assetmanagement en Projecten.
3. Wendbaarheid en belonen
Wij hebben een robuust salarisgebouw en betalen marktconforme salarissen. Dat blijven we in de toekomst natuurlijk ook doen. We willen daarnaast jouw persoonlijke bijdrage en de bijdrage van je team soms ook extra kunnen belonen.
De directie heeft daarom in december 2023 twee voorstellen hiervoor goedgekeurd.
Het ene voorstel gaat over de bedrijfsgratificatie. Naast het laten meewegen van het bedrijfsresultaat, bepaalt de directie voortaan jaarlijks een of twee bedrijfsdoelen. Aan het einde van het jaar beslist de directie of een bedrijfsgratificatie wordt uitbetaald, en zo ja, hoe hoog deze is:
• Bij onvoldoende financieel resultaat volgt in het geheel geen uitbetaling; • Bij onvoldoende voortgang op de een of twee bedrijfsdoelen volgt een gedeeltelijke of geen uitbetaling voor dit deel van de bedrijfsgratificatie.
Het andere voorstel gaat over ‘boter bij de vis’-belonen.
Wanneer jij meer doet dan verwacht kan worden of bijzonder mooie resultaten boekt met je collega’s, wil de directie dit kunnen waarderen. In principe kan iedereen een aanvraag doen voor belonen met een attentie voor een collega die of een team dat extra waardering verdient. Er kan gekozen worden uit beloningen in diverse prijsranges.
Om een collega of team voor te dagen, kun je in MijnHR de aanvraag “Boter bij de Vis” doen. Daarmee dien je een verzoek in bij de leidinggevende(n) van de betreffende collega(‘s) en vertel waarom jij vindt dat deze collega(‘s) de attentie verdienen.
2. Wendbaarheid en de gesprekscyclus
We hebben de effectiviteit van de huidige gesprekscyclus, genaamd "Performance Cyclus - Sturen op resultaat en ontwikkeling", onderzocht door middel van een enquête onder alle medewerkers.
Ongeveer 75% van de medewerkers vindt de huidige gesprekscyclus slecht tot matig. Zo draagt het onvoldoende bij aan je persoonlijke ontwikkeling en bij het realiseren van resultaten. En dat terwijl het jou tijd en energie kost. Hoog tijd dus om het systeem zo in te richten dat het bijdraagt aan jouw ontwikkeling, resultaten én de gewenste wendbaarheid.
We gaan door middel van een pilot de komende periode bekijken wat wél werkt in een gesprekscyclus, zodat we het goede gesprek kunnen voeren. We kijken in ieder geval vooruit, in plaats van terug. We reflecteren op onszelf en onze werkzaamheden. We stoppen met beoordelen. Daarbij streven we naar een open feedback cultuur. Dat wil zeggen dat jij op elk moment feedback kunt vragen (of krijgen). We wachten dus niet meer op dat ene moment in het jaar.
Als medewerker blijf je zelf verantwoordelijk voor je ontwikkeling en juiste inzet van je kwaliteiten. Wij gaan je helpen door je middelen te geven om dat goed te doen zodat jij jezelf blijft ontwikkelen en inzetbaar blijft.
De pilot is gestart bij DHM operatie, advies en beleid en Assetmanagement en Projecten.
3. Wendbaarheid en belonen
Wij hebben een robuust salarisgebouw en betalen marktconforme salarissen. Dat blijven we in de toekomst natuurlijk ook doen. We willen daarnaast jouw persoonlijke bijdrage en de bijdrage van je team soms ook extra kunnen belonen.
De directie heeft daarom in december 2023 twee voorstellen hiervoor goedgekeurd.
Het ene voorstel gaat over de bedrijfsgratificatie. Naast het laten meewegen van het bedrijfsresultaat, bepaalt de directie voortaan jaarlijks een of twee bedrijfsdoelen. Aan het einde van het jaar beslist de directie of een bedrijfsgratificatie wordt uitbetaald, en zo ja, hoe hoog deze is:
- Bij onvoldoende financieel resultaat volgt in het geheel geen uitbetaling;
- Bij onvoldoende voortgang op de een of twee bedrijfsdoelen volgt een gedeeltelijke of geen uitbetaling voor dit deel van de bedrijfsgratificatie.
Het andere voorstel gaat over ‘boter bij de vis’-belonen.
Wanneer jij meer doet dan verwacht kan worden of bijzonder mooie resultaten boekt met je collega’s, wil de directie dit kunnen waarderen. In principe kan iedereen een aanvraag doen voor belonen met een attentie voor een collega die of een team dat extra waardering verdient. Er kan gekozen worden uit beloningen in diverse prijsranges.
Om een collega of team voor te dagen, kun je in MijnHR de aanvraag “Boter bij de Vis” doen. Daarmee dien je een verzoek in bij de leidinggevende(n) van de betreffende collega(‘s) en vertel waarom jij vindt dat deze collega(‘s) de attentie verdienen.
4. Wendbaarheid en persoonlijk leiderschap
Met de HR-systemen wordt gefaciliteerd wat in de basis geregeld moet zijn. Maar organisatorische wendbaarheid zit niet alleen in de systemen. Ons gedrag is nog veel belangrijker.
In een wendbare organisatie sta je zelf aan het roer, neem je de regie over je eigen ontwikkeling en laat je persoonlijk leiderschap zien. Persoonlijk leiderschap vraagt een persoonlijke visie, bewustzijn en het vermogen om naar jezelf te kijken. Sleutelwoorden hierbij zijn reflectie en feedback geven en ontvangen.
Voor de zomer 2024 starten we met een persoonlijk leiderschapstraject. De eerste stap in dit traject is dat we de visie van de directie op persoonlijk leiderschap gaan toetsen aan onze herijkte kernwaarden Samen, Verantwoordelijk en Moed. Daarna volgt een programma waarin eerst directie en ambassadeurs (leidinggevenden en vertegenwoordigers van zelforganiserende teams) aan de slag gaan met persoonlijk leiderschap. Uiteindelijk is het traject bedoeld voor alle medewerkers, los van functies en titels.